1 開始換位傾聽（節錄）

為何要換位傾聽？

領導者為組織帶來的最大價值，就是他們營造的環境能讓人員發揮最佳狀態。

公司需要的領導者要能建立贏家團隊，戰勝競爭對手；領導者要能展現工作能力和正直的態度；領導者要找出大家相信的共同目標；領導者要能不屈不撓工作，營造讓大家覺得被包容尊重的文化；領導者會被以下的問題推動：「我如何讓你獲得更大的成功？」

換句話說，公司需要情緒智商高的領導者，要有競爭心態，同樣要有關懷心。

近期的事件促進了職場和工作方式的轉換──辦公室工作和遠端工作混合在一起，召喚著大家，也挑戰著大家。隨著科技的進步，很多工作被取代，我們彼此建立關係時也越發仰賴虛擬平台，領導者務必要有能力與同事建立關係，並理解同事的觀點、期望、恐懼，這一點再怎麼強調都不為過。

領導者必須培養傑出的溝通技能，將溝通技能列為優先要務，同時持續提升。能夠提出正確問題及深刻傾聽對方的回答，並不是一種「可有可無」的心態，而是唯一的成功之道。

馬庫司．巴金漢（Marcus Buckingham）在其著作《首先，打破成規》（First, Break All the Rules）中表示：「大家是離開經理，不是離開公司。」無法幫助部屬覺得自己受到重視、被感謝和理解（也就是被看見、被聽到），公司文化就會受到負面影響，也會波及公司的成長與聲譽。

人人都需要良好的傾聽

你的傾聽品質會影響到對方的說話品質⋯⋯反之亦然。

換句話說，只要你用心傾聽，就會幫助對方獲得成功；只要你善於表達，便可確保傾聽者能夠用心傾聽。無論你是遠端傾聽，還是跟對方面對面、共處一室，傾聽都是成功溝通的指導原則。

良好的傾聽，會降低恐懼感和改變的阻力，也會大幅減少流言蜚語和不確定情況的傳播，使領導力更為人性化，讓大家在共通的價值觀和理解下建立關係。用心傾聽就能促進信任的環境，增進團隊合作，凝聚團隊進而建立社群感。

只要用心傾聽，客戶就會來到你的門前，留在你的身邊。

用心傾聽，不是附和，不是建議，更不是共謀。不是等著開口說話，不是消磨時間，更不是在規畫機會。不是點頭稱是，不是發出認同的聲音，更不是留意相同的肢體語言。

用心傾聽是一門技藝、技能、練習及投入。要做到用心傾聽，需要做好準備、自我覺察、自我控制。要做到用心傾聽，需要好奇心、耐心、慷慨、對理解的渴望⋯⋯如此一來，傾聽會成為一份禮物、報答及獎勵。

在傾聽型的公司文化，每個人會傾聽他人並被他人傾聽，使公司獲得更大的成功，誰不想那樣呢？

你會在這本書裡找到什麼？

在Part 1，我們把傾聽想成一種籠統的概念，探討傾聽為什麼在職場上、在家中、在社會上如此重要，並且思考自己對於傾聽為何不如講授或習得的技能般重視。

第2章：輪班工作──探討哪些可能的途徑，可以用來實踐整個組織的傾聽計畫，讓員工和社群都知道你對發展傾聽文化的重視。我們會看看你有哪些選擇，並思考如何改變人們開會溝通的方式。

第3章：我要做到換位傾聽，掌握自身影響力──從學會傾聽自己開始。有個來自飛航安全說明、被廣泛引用的自我照顧比喻：要求乘客自己先戴上氧氣罩後，再幫別人戴上氧氣罩，這個比喻正好可以用在這裡。如果你還沒有做到善於傾聽自己，如何有效傾聽別人並管理干擾的噪音？

接著，我們會探討同理心為什麼有幫助。傾聽自己、理解自己，就有可能培養同理別人的細膩能力。傾聽可促進同理心，所以我們會探討你如何在職場上發揮同理心，並且持續改進。

要做到用心傾聽，就必須從傾聽技巧做起，文中列出用心傾聽的十個步驟，並不是要讓傾聽變得機械化，而是因為有時面對某些人、在某些情境下，依循訓練結構會讓我們專注當下並做好工作──這些技巧會幫助我們做到良好的換位傾聽。

本書Part 1以跨越傾聽與說話之間的橋梁作為結束，也就是思考「確立意圖」的重要性。在重要的談話或簡報，意圖有如黃金般貴重。無論是說話還是傾聽，只要確立傾聽者感受到的語調，另一個人就會保持專注、明瞭並投入。傾聽的用意是要讓說話者扮演好他們的角色，用心表達的用意是要讓傾聽者傾聽，這樣的交流對大家都有助益。

在Part 2，我們會思考如何幫助別人傾聽你。他們把自己的時間和注意力都給了你，所以你一定要找到正確的方式，幫助他們輕鬆傾聽。

第4章：換位傾聽具有意義──著眼於幫助他人注意傾聽時的關聯性。溝通是因為我們想要說出某件事，傳播我們擁有的資訊，我們會透過撰寫、說話或簡報的方式，把資訊傳播給傾聽者。我們都知道傾聽很困難，卻期望他人理解並全都記住，把我們說的每個字全都仔細聽進去。可是萬一我們的話語跟對方毫無關聯呢？對方怎麼會聽得進去？在這個部分，我們會探討以下三種實用做法，藉此為傾聽者創造關聯：給傾聽者一個傾聽的理由；利用精挑細選的比喻，讓傾聽者投入其中；學習訴說傾聽者的故事，運用傾聽者心中有意義的內容，讓對方投入其中並獲得啟發。

辛苦之處很扣人心弦，這正是每一齣逐漸揭露情節戲劇的核心所在。在第5章：換位傾聽很困難─呈現辛苦之處，我們會探討訴說自身辛苦之處帶來的力量，以及其為何跟關聯性有關。講述自己如何克服重重障礙，會令人振奮、使他人端坐傾聽。訴說你這一生的故事、個人經驗和見解，是令人信服的方式，可藉此跟別人建立關係；更是鐵錚錚的保證，他人會理解你想要他們做什麼，並且謹記在心。我們會探討有哪些選擇，可以讓你用強而有力的方式，來分享自己的經驗。

最後，懷著屠龍者勇氣的你，還是需要一套強大的技巧與做法，幫助你度過難關。第6章：你可以做到換位傾聽──指出技巧十分重要，可以幫助別人傾聽。並且提供一套方法，清楚表明：簡明扼要的技能、規畫簡報與談話的架構，會提供說話者安全感與自由度，有效運用你的聲音所帶來的力量，以及背景與環境的關聯性。上述因素皆會促進轉變，幫助人們專注傾聽。

本書結語提醒我們關係的建立與維繫──無論對象是誰──都需要為時長久又盡心盡力的慷慨與善待之舉。第7章：轉變發生──如何照顧身為溝通者的自己。書中提出一些建言，希望你會謹記在心，持續走在正軌上。我將分享我學到的一課⋯⋯希望它能提醒大家傾聽他人的目的是什麼。

2 輪班工作（節錄）

在組織裡落實傾聽的五種方式

2017年，證券管理平台Carta執行長亨利．沃德（Henry Ward）在Carta.com網站刊出公司的影子組織圖（shadow organizational chart）。

沃德的傳統階層式組織圖跟其他組織圖一樣，都是由上而下的「譜系圖」（family tree）。不過，沃德的影子組織圖是鉅細靡遺的網絡，目的是呈現Carta組織裡錯綜複雜的人際影響關係。沃德想找出自家公司具影響力的人物有誰，那些影響者對於自身職位的相關文化和決策造成何種影響。

結果很有意思，主要是因為沃德在調查公司前二十位影響人物有誰時，他發現自己身為執行長，竟然連前十大都沒排入，而感到自慚形穢。

我想，不是只有他一個人這樣。

對整個組織而言，傾聽是頗具影響力的機會，但仍需要持續不斷，永遠處於待機狀態⋯⋯態度還必須真誠。

以下是在企業中促進傾聽的方法：

1.試試傾聽審核（listening audit）：沒人有時間完成冗長的參與度問卷調查。參與的目的應該是展開談話、開啟辯論，而不是提供放進行動計畫的資料。利用機會創造對話，提出問題幫助理解，作為溝通者的你如何為人員提供更好的服務。仔細思考哪些問題最適合你的公司，你要如何以群體的身分共同合作。可以試試看以下的一些建議： 

•職場上的重要人員會不會傾聽你的聲音？ 

•是什麼讓你覺得被人傾聽？ 

•作為組織，我們要如何做到更用心的傾聽？

2.找出傾聽者，徹底訓練他們：這件事不應該只是人資的職責或專案。公司裡負責主持會議的人員必須是訓練有素的傾聽者，但是你可以做得更多，把新措施宣傳成改變文化的計畫，說明它的重要性，找出誰對傾聽同事觀點懷抱著由衷的好奇心。這些人或許來自公司任何部門，理想的情況下，應該要能代表公司的各個部分。一旦你找出一群懷有好奇心與關懷心的傾聽者，請務必教他們特別用心傾聽。學習過程需要的不僅是一次的主題工作坊。我會建議為你的組織設計專門的培訓計畫，運用混合學習（blended learning）──線上結合面對面的學習，並提供做法和同儕支援團體。讚揚傾聽者做出的貢獻──在你的公司文化中，把他們當成完美的範例，公開認可並感謝他們做的事情。如果大家看到身為領導者的你非常重視這類技能，就能創造出正面的漣漪效應。

3.創立傾聽小組，由傾聽者掌管：傾聽小組的原則跟打造焦點小組很像，都是一小群人員，針對公司特定主題或業務發表想法，差別就在於傾聽小組的目標是做到持續且全面傾聽。在群體專案中，傾聽小組也許會稱為「傾聽圈」。名稱很重要，所以選擇的名稱要適合你的公司文化。傾聽小組的目的不是產出，不是設法解決問題，甚至不是診斷問題。這是一種分享經驗的制度，並且只在傾聽模式下得到他人認可。透過分享故事的制度，我們建立幾個世代的關係與群體。目前很多的名人金句溝通法，使我們缺少這類的關係連結練習，因此我們需要重新進行練習。

4.舉辦「全員大會」：這是個良機，可藉此真正傾聽及回應公司大量員工的意見。我見過這類活動以開放問答的形式進行，的確可以成功，但會仰賴少數幾位顯眼的人物代表開口。這個實用的安排，結合了本書討論過的所有技能，因為你需要以清楚、簡單又自信的態度溝通，並且懷著好奇心與建立關係的意圖，公開回應。

運用本書Part 2的策略有助表達你的訊息，讓訊息能夠被人傾聽，但是該怎麼確保互動交流？以下列出我最愛的一些手法：

•提前請他們提出問題並回答問題。BBC節目《提問時間》（Question Time）錄影開始前，會在觀眾等候入座時，請觀眾寫下問題並交回。然後，製作人把這些問題當成主題，而切合主題、設計得最好的問題就會在節目中被提出。運用這種方法，請與會者在開會前提問，就能掌握大家心目中最緊迫、最熱門的議題。

•開會時撥空把與會者分成幾個小組，每個小組五或六人，進行十至十五分鐘的談話。給他們一個跟你的訊息有關的討論主題，請每組想出一個問題，以書面提交，或選出發言人代表整個小組提問。 

•在簡短的介紹議題或想法後，請如前文所述，把與會者分成幾個小組，但由團隊一員負責協助（如果是其中一位傾聽者，就更好了）。這次的談話時間要更久，大約三十分鐘。每組有一人負責筆記，提交談話內容，可匿名進行。請清楚說明為何要有一人負責筆記，還有筆記的使用方式。發表意見的人需要有安全感才會開口說話，否則只會得到禮貌的評論，但內容毫無真正價值。

•要營造能讓人們創意互動的環境──比如公開的書寫或錄音場地，讓員工可以針對聽到的內容分享想法。有時，這種充滿活力的方法被稱為「世界咖啡館」（world cafés），可以讓每個人都加入談話，具有強大的影響力。在接下來幾天，致力於摘述你讀到／聽到的內容並做出回應。世界咖啡館的練習方法，可至www.listeningshift.com的資料部分進行了解。當你跟一大群人投入談話時，務必明確遵守承諾。你的回應務必一致──如果你打算星期四晚上六點回應，那一定要在這個時間回應，不要找藉口。神經領導力研究院（Neuroleadership Institute）的大衛．洛克（David Rock）表示，要達到頗具影響力的成就，最重要的條件之一就是讓人們擁有確定感。根據洛克的研究，人們要求改善溝通時，往往會渴望確定感。你不用過度承諾⋯⋯在這個脈絡下，確定感的意思是──你說了要做某件事，就必須言出必行。

5.舉辦傾聽巡演或交流活動：為了獲得正面又有建設性的改變，公司的資深領導者──包括董事長、董事、非常務董事──若能經常親自探訪公司各部門人員（或用虛擬連線方式），理解人員感受並傾聽他們的想法，就會獲益良多。有些人可能會被引領談話的人士之地位影響，覺得這樣的談話令人生畏，因此，務必秉持開放、坦誠、隱私的態度，花時間建立信任。語調應真誠又具有意義，絕對不可以刻意表演。績效心理學者查理．恩文（Charlie Unwin）享有卓越的職涯，曾經擔任陸軍排長，在伊拉克服役。我記得他聊到軍中職位，還提到四分之三杯的談話模式。他經常跟部隊的人聚會、喝茶，為的是找出他們真正的感受。他說，其實要等到茶喝了四分之三杯的時候，才能了解他們真正的想法⋯⋯談話從禮貌走向坦誠。在傾聽巡演期間，務必記住：在任何一家公司，跟資深領導者溝通時，往往要有禮且精心安排。只要你表現得很有耐心，有時間跟對方仔細聊聊，那麼茶喝了大約四分之三杯時，你就能掌握事情的核心。